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【另一只眼看中国】日企快速开拓中国业务带来的死角

DATE	2006/06/26

　　【日经BP社报道】本文译自本公司北京支局支局长田原真司4月3日面向日本读者撰写的文章 “世界鑑測　中国事業の“急速立ち上げ”が生み出した死角社員に「指示待ちタイプが多い」わけ” ，特此备注。更多报道参见“另一只眼看中国”专题。

　　“要求中国员工为公司的发展多点主动性、对公司多点忠诚心，为什么就那么难呢？”--。

　　笔者在和日资企业的日方管理人员闲谈时，时常能听到这样的感慨。这些日方管理人员部下的中国员工总的来说工作都非常认真，业务能力也很强，但只去做上司说过的事情。而且，当他们积累了一定的经验，上司也开始觉得“可以放心让他们去干了”的时候，突然会递上一张辞职报告，据说这种情况在日资企业还真是不少。

中国人是“等待指示”型吗？

　　但是，按照笔者并不多的经验来看，中国员工并不都是“等待指示”型。笔者经常打交道的中国人当中，大部分人都属于那种太有主动性的类型。经常是没等完全领会对方的意思就贸然行事或者热情过分，反而事后会带来许多麻烦。

　　对于公司这个“组织”的忠诚程度，与日本人相比中国员工确实要差一些。但是对充满个人魅力的领导，中国员工的忠诚心很多情况下甚至还要超过日本人。在中国，说“我要在这家公司干到退休”的远远少于说“我想跟这个老总干一辈子”的。

　　那么，开篇提到的那些日方管理人员是不是缺少作为领导的魅力呢？答案也并非如此。近5～6年来，随着中国从“世界工厂”成长为“巨大市场”，日本企业逐渐把一流的人才投入到中国业务中。在语言、文化都存在差异的中国，虽然日方管理人员并不一定都能象在日本那样发挥出领导才能，但反过来也没有理由由此就断言他们一定发挥不了才能。

　　那么为什么日方管理人员会对中国人部下抱有“只会等待指示、缺乏忠诚心”的印象呢？

人才培养需要一定的时间

　　对于这个问题，笔者的想法如下。笔者认为造成这一现象的根源与其说是日本人和中国人在气质、文化上存在差异，不如说是这种现象的背后存在着更本质的问题。

　　正如前面提到的那样，对绝大多数日本企业来说，中国业务的重要性骤然提高只是近5～6年的事。许多日本企业在没有业务开发经历的中国，在短短几年时间内就建起了大规模的工厂、以及覆盖整个中国大陆的销售服务网。

　　以制造业为例，某家企业将最大规模的工厂建在中国，新雇佣了几千名中国员工，在开工的同时也理所当然地把与日本工厂同样的高品质计划带到了中国的工厂。因为如果不那样做的话就会落后于竞争对手，也会跟不上中国本身飞速变化的步伐。

　　但是，中国也好，日本也好，在创业上如果过于急躁的话往往会产生副作用。尤其是人才的培养——让员工充分理解企业的文化，改变对工作的认识等问题，如果不花费一定时间进行教育和反复实践是难以取得成效的。

　　站在那些受命在中国开辟业务的日方管理人员的立场上来看，要在有限的几年内实现公司下达的目标，就不允许他们花费充裕的时间对中国员工进行培养教育，并等待人才的成长。因此，往往会依赖这样的手段：对一般员工采取彻底的程序化管理、对中方管理人员采取中途录用有经验者的办法。

程序化管理和中途录用的功过

　　从中国员工的角度来看，如果不按程序中规定的要求去做就会受到训斥，最严重的情况甚至还可能被解雇。这样，员工当然就容易形成“等待指示”的心理。由于他们没有机会、也没有充分的时间去理解那些规章制度的字里行间多蕴含着的企业经营方针以及企业文化，因此也很难让他们对企业产生热爱和忠诚心。

　　另一方面，中途录用的中方管理人员大部分都是看中该公司的录用条件才跳槽过来的。如果没有能够让他们“想在这家公司一直干下去”的东西，一旦有其他公司开出更好的条件，再次跳槽也不足为奇。

　　为了快速完成开创中国业务的目标，日本企业是不是在无意识当中尽录用些 “等待指示”、“缺乏忠诚心淡漠”的人才呢？中国的日资企业内部是否充满了让中国员工原本具有的主动性和忠诚心难以发挥，或者说即便发挥了也得不到回报的氛围呢？

　　假如笔者的上述推测是正确的话，那么不是前面提到的日方管理人员为了确保实现公司制定的目标，尽量避免录用那些不受制度束缚的有自主性的人才、或者更容易培养对企业热爱之情的新毕业生的吗？依靠程序化管理和中途录用人才的手段开创业务，等业务发展到了一个新阶段时又只好感叹“没有可信赖的人才”，其实这些都是必然的结果。

不要把问题转移到“文化差异”上

　　问题的关键是，日资企业没有意识到造成这一现象的本质在于过于急功近利的事业开拓，而是错误地把其转移为日本人和中国人之间的文化习惯差异。

　　一位曾在日资企业工作过的中国人曾经这样质疑过：“在日资企业工作期间，日方上司整天强调‘日资企业不追求短期利益，重视长期的信赖关系’、‘日资企业重视员工，在人才培养上不惜余力’。但是实际的工作环境却让人感觉不到这些。这些说法难道不是将日资企业员工收入水平低于欧美企业、晋升缓慢现象正当化的一种托辞吗？”

　　中国员工在静观日方上司的言行是否一致。如果一边说“关心员工”，一边照本宣科地进行机械化管理，上司和部下之间就难以产生相互的信赖关系。这不仅仅是中国，无论哪个国家都是如此。

　　要想让部下发挥主观能动性，就不能将部下积极主动工作时所犯失误作为扣分的对象，而是应该在实际工作中上司明确鼓励的态度。如果期望得到员工的忠诚，就必须通过加薪、晋升等方式建立起对员工的忠诚心加以回报的体制。在中国业务迅速扩大的今天，中国的日资企业有没有忽视了这些本来应该做的事情呢？经营者是不是应该自省一下呢？(北京支局特派记者：田原真司)

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“写得很好，我觉得如果员工从一开始就得到错误的教育的话，最终吃到苦果的只能是经营者自己！当然，人的素质参差不齐，但是如果再进入企业后能够得到足够的培训与教育后，对工作上的帮助是非常大的，希望经营者都能够为了企业的将来把眼光放远一点，这样的话，在机会来临的时候可以紧紧地抓住。不会因为自己当初对员工教育以及培训的不足而产生阻碍企业发展的遗憾，最后祝大家能在中国这个充满竞争与机会的地方都能取得成功！！”--6月26日11时29分26秒

“教育是廉价的国防，是根本的根本。没有良好的素质教育的国家无法建立起优秀的进步机制。文章里的观点有些不完全，没有从根本上去找原因。”--6月26日13时50分21秒

“本文写得比较实在。但我认为，一些外企不愿作政治思想工作是薄弱环节，没有很好发挥党组织、共青团的作用，使员工缺乏为谁工作的正确世界观，有些甚至认为在为日本人卖命。所以本人认为，外资特别是日资企业应加强党团组织建设，加强对员工的政治思想教育，让员工认为日资企业也是中国的企业，是为中国的发展而设立的，在日资企业工作，也是为中国的发展在努力。”--6月26日16时55分50秒

“这是一些很好的思考，简单的将问题放在文化上没什么道理，从自己的身上开始审视问题才能更好的找到答案。人都是一样的，感情也不会有太大差别，思考如何能更好的通过人的本性去激励人们更好的工作才是问题的解决之道。”--6月28日1时22分26秒

“住房问题现在是所有阶层技术人员优先考虑的问题，日本企业其实也不必面面俱到，只要提供这方面的一些有竞争力的解决方案，足以留住员工的心。何况，住房的福利最适合作为长期的制约机制。”--7月5日12时04分48秒

“本人是企业员工，感觉日企对中方员工的管理和本国明显不同，大量使用廉价的“临时工”，工资水准远低于欧美企业，也没有在国内的那种“终身雇佣”，企业文化都建立不起来，想让员工建立起“忠诚心”，难！
　　上边那个重视思想工作的，你肯定不是企业里的，现在工厂里的“临时工”想安个家、吃饱饭都难，更别说别的了，你跟他们做思想工作，有用吗？
　　廉价的“临时工”有多少，大家知道吗？占公司人员的60%多！他们拿多少钱知道吧？450元每月。加班当然另算，所以就有了你保护他要求工厂让他们少加班，可他们抢着加班的怪现象。
　　日资和欧美企业比，员工没忠诚心是正常的，主要是给员工的待遇，有个笑话说：日资就象暴发户，穷怕了，一分钱也看好，不给佣人；欧美企业才是真正的富商，知道投资就有回报，对佣人的投资也是投资。
　　日资企业的魅力有多大，我所知道的，公司近5000人中，如果你给他提供相同的工作，待遇上给加100元，会跑70%以上。因为60%的“临时工”会全跑，剩下的跑25%应该已经是低估了。”--9月6日15时44分53秒

“ 一个CFO发表的文章，给大家参考 comment: 本人有幸在一家著名的欧洲企业和一家同样著名的日资企业工作过。两家均是世界500强，且正好都处于同一产品领域。现将我在工作中的实际感受写下来，供大家参考。
　　以下简称欧洲企业为E，日资企业为J。
　　办公室：E企业的办公室宽敞、安静。每个部门经理都有独立的办公室，玻璃门。员工与经理沟通时多在经理办公室进行。J企业的办公室拥挤、嘈杂。整个公司均是全透明的办公，没有任何隔断。前后左右全是人。部门经理也不例外。
　　着装：E企业的员工着装随意，基本上想穿什么就穿什么，只要不是特别过份的装束就可以。长得漂亮的女性总能吸引很多人的眼球。每年给员工发服装费2000多到3000多。但对女性来讲花的钱永远比发的钱多。J企业全部穿制服，制服比较便宜，两年给发一身，每身约100元。长得好看的女性永远没有机会展示个人风采。很省制装费，可以一年都不用去商场买衣服。适合我这样的又懒又不漂亮的人呆着。
　　加班：
　　a相同之处：都有加班费，且加班费都有适当控制。一定级别以上就没有加班费了，因为你职位高，工资高，你为公司加班，不顾死活，就是你的工作职责。
　　b不同之处：E企业的员工加班多因为工作量很大或有deadline的限制，出于自觉地要把工作任务保证质量地完成。J企业的员工加班是因为老板做决策拖拖拉拉，大家加班在座位上等老板做决策，然后再做一点简单的工作。
　　关于工间休息：E企业的员工如果心情不好，免不了给朋友打打电话诉诉苦，或与周围的同事聊上几句，或做一些其他事，然后再转向工作(我曾因身体不好，在地上练几下瑜珈姿势然后回座位继续工作)。J企业的员工如果心情不好，会去卫生间呆着，在那里透透气；或者给朋友发MAIL。或者盯着电脑屏幕很傻地坐着，象工作一样地在休息。E企业没有工间操时间，J企业每天有两个工间操时间，上下午各15分钟。新加入的员工不习惯也不敢，一般不会去休息。等到习惯了又胆也大了时，发现休息时间太短了，很想辞职来个大休息。
　　打电话：E企业的员工上班时间打公务电话与私人电话时的声音是一样高(因为工作忙，所以不大可能有时间与闲心去打私人电话)，J企业员工基本不打私人电话(想打但不敢打)。如个人有紧急事务处理，会压低声音速战速决。但打公务电话时声音会提高8度，吵得周围的人无法工作。
　　职业病：因为工作节奏快，量大，E企业的员工容易患脊柱类疾病这样的办公室身体病变，而J企业员工容易得抑郁症，每年都有不少人因为抑郁而离职。
　　团队氛围：E企业每年会有团队建设费这样的预算，部门经理有建设团队的权利与义务。J企业没有此项预算，部门经理不知道建设团队气氛是要花钱花时间的。从来没有部门的聚会之类的活动。
　　人员费用控制：E企业好象不太懂费用控制，在员工身上花了很多钱，包括大把大把的培训费。J企业很会过日子，签字笔都很省，很多都不出水的。员工的工资也会进行削减，更不用说培训费了。J企业很多员工自愿离职，通过这一手段，J企业成功地降低了大量人员费用，同时业务量也大大降低了。
　　离职人员口碑：几乎所有离开E企业的员工都发现E企业是一个优秀的公司，虽然自己在其中仅是一个小小的螺丝钉，但也是个骄傲的发挥最大价值的螺丝钉。几乎所有离开J企业的员工会伤心地说不再回到这个地方，因自己不仅是个螺丝钉，而且这个螺丝钉根本不用存在，没有它可能公司机器会运转得更好。
　　离职谈话：当员工提出离职时，E企业经理会表示遗憾，然后为员工找到更好的发展机会表示祝贺。之后再开个欢送会什么的，大家借机热闹热闹。然后表示欢迎再回来工作。当员工提出离职时，J企业的经理会表示愤怒，质问员工为什么会有这样的想法。为什么会对公司不忠诚，然后彻底浇灭员工残存的想再扮演一个月好员工的的打算。
　　工作主动性：E企业鼓励员工创造性，希望每个人主动去改善工作，在犯错中去学习与成长。J企业希望员工听话，不要做任何决策，一切都向上级汇报，由上级来决定。哪怕明知上级做出了错误的决定，J企业的员工也会很快去执行，因为员工不用承担任何责任，只需要执行。”--9月6日15时52分32秒

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