日本知名企业家谈经营

本田社长福井威夫：不挑战就没有新技术

　　一般来说，公司越大，管理就越严格。时间和预算管理逐步严格化，个人逐渐失去自由，凡事须一一向上司汇报。但这样做是不行的，会使员工什么事情都做不成……(详见全文）

佳能电子社长酒卷久：失败是宝库，违反规则是大问题

　　我们最投入的是编写《失败与成功事例集》和以其为基础召开的学习会。所有失败都必须写入这本事例集中。只要肯写，就不做负面评价。如果事例好，还要给予表彰。制造一线最不能容忍的就是隐瞒。不做负面评价，也就没有必要隐瞒了……(详见全文）

JFE钢铁专务影近博：依靠团队力量实现“钢铁反击”

　　钢铁业在飞速实现全球化，如今我们的对手已遍布全球。对手的阵容令人极其羡慕，包括全球规模的大公司和新兴势力的中韩两国。不仅优秀人才云集，资金也雄厚……(详见全文）

理光社长近藤史朗：传统手法已经开发不出最尖端的产品

　　我现在认为，设计开发流程的改革是重中之重。最初的设计开发部分最为困难，一旦这里出错，之后怎样弥补都无法挽回。因此，最初的设计开发部门的责任非常重。而对设计开发流程进行改革就是出于“要创造，而不是制造”的方针……(详见全文）

NTN会长铃木泰信：凡事都100％成功，反倒没意思了

　　大约在7～8年前，公司里的年轻人产生了开发“动压轴承”的新想法。公司内部虽然也有反对，但开发还是坚持了下来。令人欣喜的是，它最终成为了日本电产的硬盘马达中所使用的轴承……(详见全文）

岛津制作所社长服部重彦：与美国公司总裁激烈辩论“制造的附加价值”

　　说得好听一点，岛津制作所是研发型企业。我们是为研究人员和医生获得新的发现、发明，以及医生开业提供支援的设备厂商。这一点与普通企业不同。为了让研究人员和医生能够更好的工作，我们必须尽职尽力。从贴近研究人员的意义上来说，我们应该说是一家研发型企业……(详见全文）

PLUS社长今泉嘉久：PLUS社长今泉嘉久：文化和传统使产品更强大

　　上世纪六七十年代是日本向欧美大量出口各种产品的时代。如今，同样的情形正在以中国向日本出口的形式重现。再过10年，印度的出口或许也会增加。到那时，日本该如何是好？……(详见全文）

三菱化学社长小林喜光：三菱化学控股人兼三菱化学社长小林喜光：单纯深究技术行不通

　　我经常提醒公司的同仁说：“too much technology oriented”。单纯地深究技术无益于制造。如果说技术是纵向构造，那么市场就是横向的了。例如汽车、电子、食品，以及住宅等领域。我一贯认为，必须同时从纵横两方面推进制造……(详见全文）

森精机制作所社长森雅彦：金融立国行不通

　　近日更新大约5年～10年前，有一段时间流行“日本不能造机床，应该尽快放弃”的论调。著名大学的老师在书中写道：以机床为代表的低级磨合产业不久就会被韩国和台湾取代，中国大陆也将崛起，日本必须改变产业结构。报纸上也说：出口型的“重厚长大”产业（钢铁，水泥，非铁金属，造船等）虽已复兴，但日本在向软件和服务业的转换中落在了后面……(详见全文）

日立制作所会长庄山悦彦：基础研究要允许失败

　　这几年日本正在重新审视制造业。制造业一个时期曾热心于大举进军海外，但是对于日本这种无资源国家，如果把制造部门全部搬到海外，就剩不下什么了。　　坚守日本，可能就会有人反驳说“这是一个全球化时代”。但是，从企业持续产生附加值的角度来看，在研究开发的速度和机动性方面还是日本国内具有优势，因为这是竞争力的源泉……(详见全文）

SnowPeak社长山井太：“造自己想要的产品”，一切从这里开始

　　造自己想要的产品——我经营的就是这样的公司。公司的创始人——我的父亲由于喜欢登山和攀岩，所以亲手设计了有关器材。我们这里（三条市）从前就有很多铁匠铺，父亲就把图纸拿去请铁匠铺的人制作，并在山上检验，而后将其做成商品出售。我们公司就是由此而来。现在，我们主要制造汽车野营、钓鱼等户外用品，“把自己当用户，制造自己想要的产品”的经营理念与我父亲的时代一样，经营理念没有任何改变……(详见全文）

索尼社长中钵良治：日本下世纪还要靠科技立国

　　生产自动化进步到最后，到底会给人类社会留下什么？这种想法一直萦绕在我的心头。只要索尼还是一家制造商，这就是一个非常重要的课题。伴随着制造业极度的工业化，人与人之间变得疏远，这样发展下去，会让人觉得人际关系很讨厌。使人变成个人主义者而且孤独。如果这样，人的心理既得不到慰藉，也无法正常发挥能力……(详见全文）

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