戈恩改革在华也见效不更新设备效率依然提高--日经BP网

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戈恩改革在华也见效不更新设备效率依然提高

2004/07/30

　　【日经BP社报道】日产汽车正在中国开展改善商用车业务生产效率的活动。2003年7月，日产以平摊出资方式和东风汽车成立了东风汽车有限公司。连同7万名工厂一起，将东风汽车的主要业务--大中型卡车等商用车部门全盘接管了下来。

　　在合资公司成立之前曾是国有企业的商用车部门，日产向其引进了在“戈恩改革”中取得了明显成效的日产生产管理和经营管理理念即诀窍。从配件、原材料的采购，到整车的生产、销售及售后服务，对所有流程均进行了改进，目的就是大幅提高经营效率、降低生产成本。

制定具体目标，削减成本

　　由日产常务董事出任东风有限总裁的中村克己，在2003年11月发表的第一个中期业务计划中宣布，2007年底以前的4年时间里将把“日产”轿车和“东风”商用车的总销量翻一番，把营业利润率提高到10%以上。商用车部门已经制定了在2007年底以前将采购成本削减12%，工厂生产效率提高60%，物流费用削减20%的具体目标。

　　商用车部门（包括子公司）去年的销量约为23万5000辆，相当于轿车部门（约6万5000辆）的3.6倍。知名度较高的东风卡车在中国占有约18%的市场份额，在厂商排名中位居第二。中国的卡车市场规模去年约为107万辆，比上年增长了30%。“该市场今后有望稳步扩大。商机可观”（中村总裁）。

　　另一方面风险也不小。与外企合资厂商占主导地位的轿车市场不同，商用车市场的竞争对手大都是中国厂商。价格竞争激烈，就连大厂商的利润率也只有几个百分点。假如需求增长放缓，就会陷入价格战，利润很快就会告吹。

　　不仅如此。东风的商用车部门，使用的仍是国有企业时期的生产设备和员工，并且仍在继续生产东风的现有车型。如果为了提高质量和生产效率而引进最新机械设备，就会带来沉重的设备折旧负担，从而削弱成本竞争力。另外，如果一味地推行日产风格的管理手段，就会遭到已经习惯于原有工作方式的员工的反对，生产效率的改善就可能无法按预期进行。

　　于是，中村总裁决定追加设备投资的问题暂时搁置起来，选择了通过改造中国员工的工作意识来提高经营效率的战略。日本员工在反复传授日产经验的同时，还对员工的亲身实践的结果好会进行评估和反馈。今年是东风有限中期计划的第一年度，目前正在东风汽车的创业地、集中了总部职能部门和大中型卡车工厂的湖北省十堰市加紧进行员工意识改革。

生产一线的自信得到提高

　　依据QCD（质量、成本、交货期），而不是按照属于哪个汽车集团来选择配件厂上的采购手法、为每个业务单元设置采用KPI（关键业绩指标）的目标管理，以及对由不同产品领域和不同职能部门组成的矩阵式组织进行综合协调的CFT（跨功能小组）。十堰的中国员工在日常会话中已经开始频繁地使用这些由日产总裁卡洛斯·戈恩从法国雷诺带来的各种“新名词”。东风有限QCD本部三野丰本部长说，“现场职工对这些新概念的理解快得超乎想像”。

　　这些措施已在生产一线产生具体成果。在大型卡车的整车组装厂的样板线上，从年初开始仅过半年时间每小时的生产能力就已经由4辆增加到了6辆。配件库存减少了1/4。“通过导入QCD和KPI，使得应当改善之处得到了明确。尽管当初还有过疑惑，不过现在我们则拥有了进一步提高生产效率的自信”。站在公布改革进展和成果板前，陆国林厂长的脸上露出了笑容。

　　今后日产将把十堰的经验逐步推广到其他地区的工厂和子公司去。（记者：田原真司=北京支局）

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